|
 Легше за інших нинішню кризу переживуть ті мережі, у яких менше кредитів. У листопаді– грудні експерти пророкували хвилю дефолтів і поглинань на роздрібному ринку
З першими проблемами українські ритейлери зіштовхнулися наприкінці минулого року. Девальвація гривні восени 2008-го призвела до зростання боргових зобов’язань, більша частина яких була номінована у валюті. Частково заборгованість вдалося погасити, частково — реструктурувати. Проте, за даними Української торговельної асоціації, сукупний борг національних роздрібних мереж наприкінці лютого 2009 року сягнув 4 млрд грн.
«Із серйозними труднощами зіштовхнулися компанії, у кредитному портфелі яких велика питома вага припадала на валютні кредити або короткострокові позики з терміном погашення до року, — коментує начальник відділу моніторингу рейтингів агенції «Кредит-Рейтинг» Андрій Кулик. — Вони були змушені вести переговори про реструктуризацію заборгованості».
Криза зіграла з роздрібними операторами злий жарт. Більшість із них розвивалися в борг, щоб потім продати мережу якомога вигідніше. За даними агенції «Кредит-Рейтинг», борги компаній у середньому перевищували показник EBITDA в 5–10 разів. У той час як нормою для ритейлу вважається співвідношення прибутку до боргу на рівні 1 до 3–3,5.
Брак ліквідності змінив мультиплікатори оцінки вартості роздрібних гравців. У дослідницькій компанії Roland Berger підрахували, що до кризи — у першій половині 2008-го — вартість бізнесу ритейлерів у середньому становила 0,6–1,1 річного обороту або 10–11 EBITDA. Наприкінці минулого року мережі подешевшали більш ніж удвічі — до 0,3–0,4 річного обороту або 5–6 EBITDA. «Розміри позик у деяких мереж сягають половини річного продажу. Але за обороту, наприклад, у мільярд гривень ритейлер не може обслуговувати борг у півмільярда», — зазначає директор інвестиційно-банківського департаменту Dragon Capital Андрій Пивоварський.
 Не дивно, що в листопаді– грудні експерти пророкували хвилю дефолтів і поглинань на роздрібному ринку. Але ні того, ні іншого не сталося.
Мережі, попри значне здешевлення, не змогли знайти покупців. Український роздрібний ринок, що увійшов у фазу падіння, перестав цікавити навіть іноземні інвестфонди, які мали у своєму розпорядженні вільні кошти.
Як уже зазначалося, відсутність інвестицій або позик все-таки не обернулася дефолтом ритейлерів: не бажаючи банкрутувати своїх клієнтів, банки надали великим гравцям кредитні канікули. Більш того, роздріб почав виплачувати кредити за рахунок постачальників. Остання обставина викликала низку гучних скандалів.
У чергу
Наприкінці жовтня терпець увірвався у ВАТ «Кременчукм’ясо». Екс-голова правління підприємства, народний депутат Олег Бабаєв привселюдно звинуватив керівництво мережі супермаркетів «Сільпо», що входить до корпорації Fozzy Group, у заборгованості за поставлену продукцію в розмірі 3 млн грн. Меншою мірою гнів нардепа торкнувся інших вітчизняних мереж — «Фуршету» й «Великої Кишені». Щоправда, менеджмент звинувачуваних у несплаті ритейлерів списав борги на затримку електронних платежів у проблемному ПІБ. «Збільшуючи відстрочку платежу постачальникам з 30 до 60 днів, мережа виграє місяць, протягом якого вона може використовувати готівку постачальників. По суті, постачальники змушені поділяти ризики ритейлерів», — пояснює Андрій Пивоварський.
Після Нового року проблеми великого роздробу загострилися. Якщо восени зростання товарообігу сповільнилося, то взимку він упав. «Зниження обсягів продажу роздрібної торгівлі в лютому 2009-го прискорилося до 11,6% порівняно з 7,1% у січні в річному обрахунку», — йдеться в аналітичній записці НБУ.
Одночасно зростало невдоволення постачальників — великі компанії почали через суд вибивати борги. Так, у березні київська кондитерська фабрика ім. К. Маркса (входить до корпорації Roshen), подала позов на мережу гіпермаркетів «О’кей-Україна» з вимогою стягнути заборгованість у розмірі 250 тис. грн.
За результатами опитування Research & Branding Group, уже в перші місяці кризи приблизно половина українців змінили звичний стиль споживання. Приміром, третина співвітчизників перейшли на недорогі марки чаю, кави й какао, 24% — почали вибирати рослинну олію подешевше, 20% — дешеві макарони, 17% — недорогі молочні продукти. 36% опитаних скоротили частоту придбання м’яса, 30% — рідше купували ковбасні вироби, третина — зменшили споживання алкоголю, 29% — рибної продукції та кондитерських виробів тощо. Роздробу довелося терміново коригувати асортимент.
Натисніть, щоб збільшити
Не виключено, що в 2009-му роздрібним компаніям доведеться закривати збиткові магазини. «Поки що мережі не хочуть закривати торговельні точки, оскільки це може негативно позначитися на їхньому бізнесі. Хоча такий крок міг би допомогти оптимізувати витрати», — вважає Андрій Пивоварський. Принаймні експансія мереж призупиниться. Наприклад, Квіза-Трейд вирішила взагалі утриматися від відкриття супермаркетів «Велика Кишеня» в 2009-му. За даними Української торговельної гільдії, у 2009 році зростання кількості нових магазинів не перевищить 15% від числа існуючих, хоча торік цей показник становив близько 30%.
Загалом за підсумками 2009 року експерти прогнозують падіння товарообігу на 10– 15% у гривні. Щоправда, великі гравці, швидше за все, незначно збільшать оборот за рахунок менш удачливих компаній другого й третього ешелонів.
За прогнозами Roland Berger, зростання товарообігу відновиться вже в 2010-му. Тим, хто зуміє пережити лихі часи, дістанеться перспективний ринок, на якому частка організованої торгівлі буде вдвічі-втричі нижчою, ніж в інших країнах Східної Європи.
Ритейл в особах
За підсумками минулого року п’ятірка найбільших українських ритейлерів вийшла на заплановані обороти — збільшення виручки в середньому становило 30%. Однак прибуток більшості гравців зменшився, а борги зросли. Так, Квіза-Трейд закінчила 2008 рік зі збитком 330 млн грн, Амстор (не увійшов до рейтингу, але у 2007-му посів шосте місце за оборотом) — 616 млн грн.  Прибуток ЗАТ «Фуршет» за 2008 рік становив лише 191 тис. грн. Fozzy Group і АТБ не розголошують своїх показників, однак, за словами експертів, криза галузі торкнулася всіх роздрібних гігантів без винятку.
Щоб скласти власну думку про масштаб фінансових проблем ритейлерів, Контракти опитали кілька десятків виробників і дистриб’юторов, щоб дізнатися про компанії, які частіше за інших затримують оплату товарів. Так, АТБ і METRO Cash & Carry виплачують усю суму вчасно, заборгованість Фуршету є мінімальною. Решта великих національних мереж мають заборгованість понад 50%.
 Утім, і без опитування постачальників очевидно, що бізнес ритейлерів виявився вкрай уразливим. За даними Кредит-Рейтингу, Караван у лютому на 13 днів затримав виплату відсоткового доходу за облігаціями серії А на суму 30 млн грн. Крім того, у березні один із власників трирічних облігацій серії С також оголосив про затримку виплати відсотків з боку Каравану. ТОВ «Руш» (мережа магазинів «Єва») у березні через суд домоглося санації та відстрочки за платежами до 2010 року. Квіза-Трейд оголосила про реструктуризацію зобов’язань за достроковим викупом облігацій серії С загальним обсягом на 250 млн грн на термін більше одного року. «Наша компанія з більшістю банків — основними нашими кредиторами — домовилася про реструктуризацію боргів, перенесення термінів виплати на 2010–2011 роки», — повідомив голова наглядової ради ВАТ «Квіза» Роман Лунін.
Сьогодні більшість роздрібних операторів не припиняють пошуків стратегічних інвесторів, хоча й не афішують цього. За словами Андрія Пивоварського, поки що лише три компанії офіційно заявили про свій намір продати частку — Квіза-Трейд, Пакко та Амстор».
КЕЙС
Продавець із Дюссельдорфа
МЕТРО Кеш енд Кері Україна менше за інших ритейлерів постраждала від кризи, бо ніколи не брала кредитів на українському ринку — вони їй були не по кишені
Серед українських мереж «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» за продажами поступається лише Fozzy Group, що закінчила минулий рік з оборотом 10,2 млрд грн. Товарообіг німецького ритейлера за підсумками 2008-го зріс на 24,3% — до 7,823 млрд грн. Але група компаній Володимира Костельмана управляє 292 торговельними точками, а METRO C&C — лише 23. І хоча сукупна торговельна площа всіх магазинів у обох ритейлерів майже однакова (близько 200 тис. кв. м), витрати німецької мережі незрівнянно менші.
На відміну від вітчизняних ритейлерів, які закінчили минулий рік зі значними боргами, український підрозділ METRO C&C не був обтяжений позиками — його розвиток фінансує головний офіс Metro Group у Дюссельдорфі. Тому навіть в умовах кризи компанія продовжує будувати й відкривати торгові центри за раніше наміченими планами — у VI кварталі 2008-го почали роботу одразу три центри оптової торгівлі в регіонах.
 «Ми не залучали позикових коштів на місцевому ринку, — коментує Тетяна Бабенко, начальник відділу корпоративних комунікацій МЕТРО Кеш енд Кері Україна. — Metro Group отримує кредити на розвиток мережі у 30 країнах світу на інших, вигідніших умовах (порівняно з існуючими в Україні. — Прим. Контрактів)». Великі борги місцевих мереж багато в чому були зумовлені розвитком непрофільних, капіталомістких напрямків, — наприклад, девелопменту комерційної нерухомості. METRO C&C сфокусувалася тільки на роздробі.
Те, що МЕТРО Кеш енд Кері Україна не була обтяжена кредитами, позитивно вплинуло й на відносини компанії з виробниками та дистриб’юторами. Практично всі національні мережі цієї зими виживали за рахунок постачальників, спрямовуючи отримані за товар гроші на погашення позик. У відповідь виробники припиняли відвантаження товару — асортимент найменш благонадійних ритейлерів помітно «схуд». За словами опитаних Контрактами дистриб’юторів, МЕТРО Кеш енд Кері Україна платить за товар справно і прострочених заборгованостей перед постачальниками не має. «Ми розуміли, що як не заплатимо за товар вчасно, то постачальники перестануть його відвантажувати», — розповідає Тетяна Бабенко.
Стратегія МЕТРО Кеш енд Кері Україна передбачала розвиток мережі за рахунок будівництва власних об’єктів. З першого погляду це було невиправдано дорого — кожен торговий центр, з огляду на спекулятивні ціни, обходився в EUR20 млн. Але криза показала, що така стратегія була правильною. Восени 2008-го оренда торговельних площ різко подорожчала внаслідок девальвації гривні. Частина рантьє пішла на поступки орендарям і знизила ціни, частина — ні. Багато ритейлерів залишали насиджені місця. METRO C&C не довелося закривати торговельні точки, у яких співвідношення витрат на оренду й виручки могло б виявитися критичним, — всі площі були у власності компанії.
Міжнародний досвід Metro Group, яка існує вже 45 років і володіє більш ніж 650 магазинами у 30 країнах світу, багато в чому визначив успіх українського підрозділу. Серед великих вітчизняних ритейлерів хіба що «Фуршет» Ігоря Баленка може розраховувати на підтримку великої міжнародної компанії: у 2007-му 20% акцій Фуршету придбав французький роздрібний гігант Auchan. Німці не входили в стратегічний альянс ні з ким із місцевих гравців, а почали розвивати в Україні бізнес із нуля. У Дюссельдорфі оцінили всю привабливість українського роздрібного ринку й правильно спрогнозували його екстенсивний розвиток у 2005–2008 роках.
Перший місцевий магазин великого німецького ритейлера з’явився в серпні 2003-го у Києві — своєчасне рішення з огляду на те, що ринок тоді щойно почав розвиватися. Другий і третій магазини METRO C&C були відкриті в Харкові та Дніпропетровську — одночасно з торговими центрами німці вибудовували й логістику. Сьогодні мережа охоплює 18 міст України, в тому числі такі обласні центри, як Вінниця й Полтава. Компанія щороку відкриває по три-п’ять центрів оптової торгівлі. МЕТРО Кеш енд Кері Україна реалізує через свою мережу товари власних торгових марок.
«Мережа працює у форматі гіпермаркету. 60% площ займають товари категорії нон-фуд, які інший роздріб (тобто інші неспеціалізовані мережі, що працюють в Україні. — Прим. Контрактів) не продає. У нашій країні працювати в такому форматі важко. Необхідно здійснювати прямі закупівлі за кордоном, бо місцевих виробників товарів цієї категорії мало. У METRO C&C налагоджені відносини з постачальниками в цілому світі, тому компанія може спокійно розвивати в Україні мережу такого формату», — пояснював у 2006 році успіхи німців Ігор Баленко, власник мережі супермаркетів «Фуршет».
Успіх компанії в нашій країні багато в чому забезпечив формат її центрів: оптова торгівля — практично незайнята ніша на ринку. Магазини «MЕТРО Кеш енд Кері» відкриті виключно для юридичних осіб та приватних підприємців. Хоча в цьому є частка лукавства — покупці не проходять суворого відбору, відтак картки METRO C&C із задоволенням використовують родичі й друзі «бізнес-клієнтів».
Звісно, криза скоригувала плани німців. Наприклад, чистий прибуток Metro Group у 2008-му знизився втричі. Тому в 2009-му METRO C&C запланувала побудувати в Україні лише два центри оптової торгівлі. А відкриття першого гіпермаркету Real, орієнтованого на звичайних покупців, було перенесене з кінця 2008-го на літо поточного року.
Німці створили практично ідеальний для місцевого ринку формат, зумівши поєднати у своїх торгових центрах широкий асортимент, зручність придбання та низькі оптові ціни. «Понад рік ми формували асортимент торгових центрів. Це було непросто, бо, з одного боку, ми мали переконати постачальників відпускати товар за максимально низькою ціною, а з іншого — у нас були високі вимоги до якості продукції, — згадує Тетяна Бабенко. — Ми пояснювали виробникам, яке динамічне зростання покаже мережа, як ми будемо розвиватися, показували прогнози. Коли все, що ми планували, виправдалося — проблем із постачальниками не було». До речі, успіх мережі дозволив надалі жорстко підходити до відбору товарів на полицях — за словами постачальників, плата за входження в магазини METRO C&C одна з найвищих на ринку.
Надія ГОНЧАРУК, Фото Світлани СКРЯБІНОЇ КОНТРАКТЫ
|
