|
Сплоченность, полная отдача информационным технологиям и строгая дисциплина - так можно охарактеризовать корпоративную культуру ведущей отечественной IT-компании «Инком». Принимай правила игры, и всесторонний рост и карьерный скачок обеспечены. С чем-то не согласен - уходи
Главное, чтобы у человека горели глаза!» - такой ответ слышится чаще всего, когда спрашиваешь о критериях, по которым компания «Инком» отбирает себе работников. Сегодня эти люди с горящими глазами и «электронными» сердцами обитают в одном из бизнес-центров Киева. Минималистский дизайн. Стальной, голубой, белый - цвета холодного рассудка и железной логики: все просчитано до мелочей. На просьбу рассказать об особенностях корпоративной культуры компании одна из моих собеседниц с улыбкой спросила: «А вы разве не ощутили?» «Ощутила. Как будто в микросхему попала», - отвечаю ей мысленно.
Одним словом, культура!
Однако не подумайте, что работники «Инкома» - андроиды, у которых ценности компании заменяют совесть. Вовсе нет. «Инком» тем и привлекателен, что не «зомбирует» людей, а принимает на работу только тех, в ком эти ценности, без преувеличения, от природы заложены. «Другие здесь просто не выживают», - признают старожилы компании. Порядок, целеустремленность, инициативность - под такими лозунгами проходят трудовые будни кардаковских «птенцов». Об основателе компании сказано уже так много, что не хотелось бы повторяться. Но все же отмечу, что даже после отхода от операционного управления его присутствие отчетливо идентифицируется в офисе. Что и неудивительно, ведь господин Кардаков никуда не делся - сидит на 7-м этаже этого же здания и управляет «Октавой-Капитал».
Кстати, дизайн офисного центра - отчасти дело его рук. Александр Кардаков - человек-оркестр: и в телевизионном шоу участие принимал («Акулы бизнеса»), и ландшафтным дизайном увлекался, и Камчатку покорял, и еще много чем отличился. Например, трудоустроил не один десяток выпускников Киевского политехнического института, который и сам в свое время окончил. Нынешний президент «Инкома» Александр Федченко - не исключение. Прийдя в компанию еще студентом и достигнув поста президента в свои 38 лет, г-н Федченко стал украинским воплощением «американской мечты». За ним по проторенной дорожке идут такие же талантливые, амбициозные и молодые. Пожилых в «Инкоме» практически не встретишь - средний возраст персонала 25-35 лет. Вот и вице-президенту Николаю Довженко всего 29 лет.
Стать президентом
Повторить карьерные подвиги президентов под силу каждому. Главное, быть амбициозным, целеустремленным, коммуникабельным, харизматичным, инициативным, быть лояльным к компании, иметь все те же горящие глаза и высшее техническое образование. Приблизительно такой список пожеланий к потенциальным инкомовцам нам озвучили в HR-департаменте. К отбору персонала здесь подходят особенно тщательно. Конечно, велосипед в этом отношении «Инком» не изобрел - все те же стандартные интервью с HR и начальником департамента, на должность в котором приходит претендент. Интересно, что все кандидаты на работу в сам HR-отдел, равно как топ-менеджмент и работники коммуникационного департамента, обязательно интервьюируются самим президентом компании. По словам Александра Федченко, сложившаяся экономическая ситуация позитивно отразилась на подборе персонала: «IT-отрасль - это отрасль, которая держится на талантах. Наш основной ресурс - люди. Мы в течение пяти лет жестко боролись за таланты. И вот теперь действительно ощутили, что с привлечением талантов стало значительно легче».
Новоиспеченные инкомовцы в первую неделю пребывания в компании проходят так называемый адаптационный тренинг, где их просвещают на предмет того, что собой представляет компания, на благо которой они отныне будут трудиться. Для каждого работника существует определенный план - перспектива развития. Четкий план - не помеха развитию. В компании возможны как горизонтальные, так и вертикальные перемещения. «Здесь у человека действительно огромные возможности реализоваться, - говорит Анна Пригода, глава департамента маркетинговых коммуникаций, которая по своей инициативе стала внутренним тренером. - Я просто подошла к директору по продажам и сказала, что у меня есть определенный опыт и я бы хотела его применить. И мне дали «зеленый свет».
Основной приоритет в образовании сотрудников сфокусирован на тренингах по продажам, тренингах личностного развития и специальных тренингах для инженеров. «Однако самообразование никто не отменял. Хочешь быть успешным, привыкай к мысли, что учиться нужно всегда, причем не только по книгам. Будучи директором Донецкого филиала, я читал книгу по лидерству. Но прочитав ее, ты команду не сформируешь. Нужно уметь наблюдать. Умей слушать, потому что судьба стучится тихо. Этот принцип в бизнесе действует как нельзя лучше», - говорит вице-президент системного интегратора Николай Довженко. На вопрос, как технарь стал работать в продажах, мой собеседник ответил, что бизнес основан на здравом смысле, а образование второстепенно. Хотя почти все топ-менеджеры компании имеют диплом MBA. Безусловно, кризис заставил «Инком» пересмотреть образовательную статью расходов. Сегодня не экономят лишь на развитии инженерного персонала. «Личностным качествам и продажам обучаем из уст в уста», - говорит Николай Довженко.
Перемен, мы ждем перемен!
Кризис нашел отражение в структуре корпоративного управления и приоритетах деятельности. Такие изменения не всем по душе. «Несколько сотрудников ушло, в том числе вице-президент по инновациям Сергей Маглюй. Что касается изменений, то мы по-прежнему много внимания уделяем инновационной деятельности - это наш хлеб, но систематизируем ее», - поясняет господин Довженко.
Повлиял кризис и на доходы компании. Здесь признаются, что они упали до уровня 2006-2007 годов. «В связи с кризисом сильно сократился объем рынка. Наша задача - определить, насколько он сократился, спрогнозировать доходы и привести расходы в соответствие с новым уровнем доходов. Сократили не относящиеся к основным расходы, например, на мобильную связь и т. п. Мотивационная составляющая теперь зависит не от оборота, а от чистой выручки. Мы сократили ставку, но увеличили переменную составляющую», - говорит вице-президент. Хотя в компании в разных департаментах разная система мотивации.
На местах
Рабочие места у сотрудников - просторные и светлые. Дресс-код со стандартной casual-пятницей. Возле офиса оборудованы стоянки для автомобилей, однако, как нам призналась одна из инкомовцев, свободных мест здесь всем не хватает. Трудятся работники компании с 9.00 до 18.00. Хотя за опоздание не наказывают. «У нашего президента такая политика, что он не требует от подчиненных расписаний их рабочего дня. У человека есть обязанности, нужно чтобы он их выполнял. Как он это будет делать - имеет второстепенное значение. Хотя есть ряд должностей, которые требуют четкого соблюдения графика», - рассказывает Анна Пригода.
После 18.00 массово рабочие места не пустеют - кто-то остается «подогнать» дела, кто в компьютерные игры поиграть. А чаще всего просто пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. Ии такие неформальные общения, кстати, иногда приводят к заключению корпоративных браков. По словам Николая Довженко, этому работа в «Инкоме» только способствует. «Для брака важна стабильность. Отсутствие стрессов, хорошие настроение и корпоративные мероприятия. Все это у нас есть», - с серьезным видом констатирует господин Довженко. Инкомовские супруги в одном департаменте работать не могут. И уж если такое случилось, то одного из них переводят в другой департамент.
Общаться в Инкоме можно еще и через внутренний портал. Можно без проблем узнать, чем живут коллеги в регионах, задать вопросы руководству. Господин Федченко по пятницам выделяет время на проведение онлайн-конференций с персоналом, чтобы на эти вопросы ответить лично. На обед выделяется час в день. В компании есть большая столовая и буфет. Зайдя в столовую, мы заметили под потолком камеру наблюдения. Увидев наше изумление, сотрудники поспешили разъяснить ее назначение: оказывается, каждый на своем рабочем компьютере может посмотреть, есть ли в столовой очередь.
Удивительным оказался и тот факт, что внутри между департаментами существует система взаиморасчетов. Например, если PR-департаменту нужен конференц-зал для проведения мероприятия, они должны оплатить аренду своим коллегам из департамента по управлению недвижимостью. В компании утверждают, что таким образом работают над качеством процессов.
Праздник жизни
Отдыхать в «Инкоме» любят не меньше, чем работать. Организованно на корпоративном уровне до кризиса «отдыхали» четыре раза в год - на день рождения компании, Новый год, 8 Марта и так называемое открытие летнего сезона (в середине июня). Стандартный набор всех корпоративных мероприятий с наступлением кризиса пришлось сократить ровно вдвое. «Теперь мы празднуем только Новый год и день рождения компании, - рассказывает госпожа Пригода, - Не смогли отказаться еще и от проведения корпоративного футбола. Финал «Кубка чемпионов «Инкома» состоялся 30 мая. Житомирский филиал праздновал победу в национальном турнире». Правда, на 8 Марта девушек тоже не обошли вниманием. Каждая получила подарки от президента - открытку с поздравлением, шарик, коробочку Raffaello и карточку «Космо». И розу от основателя компании.
Звездная карьера
Николай Довженко, 29 лет. С 1 апреля 2009 года занимает должность вице-президента
В «Инком» я пришел сразу после окончания Сумского государственного университета в 2001 году. Хорошо владея ситуацией на рынке, зная основных игроков, решил попробовать силы в компании ICS (бывшее название «Инкома»), тем более мне стало известно, что она открывает филиалы по Украине. Приехал в Киев, встретился с Александром Федченко и предложил свою помощь по открытию филиала в Сумах. Свое желание подкреплял базой наиболее крупных клиентов, знаниями в области информационных технологий. И самое главное - у меня горели глаза. Итак, меня взяли и я начал собирать команду - обратился к людям, которые, по моему мнению, были тогда лучшими на рынке. Многие из них до сих пор работают в «Инкоме» и добились успешного карьерного роста. Мне удалось построить именно команду, которая с успехом справилась с поставленной задачей, выполнила план продаж филиала и добились того, что он стал одним из самых прибыльных по итогам 2001 года.
В 2002 году мне предложили возглавить донецкий филиал, и я согласился. Это был крупный филиал со штатом более 30 человек. Работа там сильно отличалась от моей сумской практики. Раньше я сам формировал команду и фактически управлял всеми сотрудниками напрямую. В Донецке коллектив достался мне, так сказать, по наследству. Организационная структура была сложнее. Я формировал команду, члены которой управляли своими подкомандами. Тогда добиться успеха мне помогли несколько принципов. Например, я никогда не принимал авторитарных решений, а всегда учитывал мнение сотрудников. Я считаю, что невозможно завоевать авторитет, не имея опыта побед. Мне поверили, потому что я лично занимался продажами и добивался успеха. Кроме того, для руководителя очень важно уметь брать на себя ответственность не только за свои действия, но и за действия подчиненных.
В 2003 году под мое руководство отдали еще несколько соседних областей, и я начал совмещать две должности - директора по восточному региону и директора «Инком»-Донецк». В 2005 году меня назначили директором по продажам компании «Инком» и я переехал в Киев. Моей целью на новой должности было построение системы продаж компании. Я решил, что велосипед все равно не изобрету. Лучше изучить опыт компаний, которые уже этот путь прошли, а затем адаптировать и перенести в свой бизнес. Итак, в компании была организована система мотивации продавцов, внедрен цикл продаж, положение о взаимодействии, сформирована программа обучения продавцов, систематизирована продуктовая линейка и т. д. Передо мною был поставлен трехлетний план, после выполнения которого, 1 апреля 2009 года, меня назначили вице-президентом. Причина? Чтобы внедрять многие из тех вещей, которыми я занимался, нужен больший вес в организации и больше полномочий для управления изменениями. Те задачи, которые сейчас стоят передо мной, вышли за рамки управления только продажами. Они касаются также других подразделений компании. Должность вице-прези-дента дает мне необходимые полномочия и широкие возможности для реализации задуманного.
Отзыв бывшего сотрудника
Владимир Продан, ныне работает в IT-компании
До прихода в компанию в 2004 году я работал начальником отдела АСУ Купянского молочно-консервного комбината, который в то время был клиентом «Инкома». К 2003 году у меня сформировалось желание развиваться дальше, заняться чем-то новым, поэтому принял решение искать другую работу. Как раз в это время в «Инкоме» планировался к запуску новый сервис - «Контакт-центр». Меня порекомендовали Александру Кардакову. Во время нашей беседы Александр Юрьевич предложил заняться этим проектом, если у меня есть желание работать и нет страха. Дальнейшее мое пребывание в компании показало, что с выбором работодателя я не ошибся: компания действительно дает возможность учиться и реализовать себя.
Работать в «Инкоме» достаточно интересно, престижно и перспективно. Правда, очень много зависит от непосредственного руководителя, директора департамента. К сожалению, некоторые из них придерживаются принципа, что мотивировать работника должен уже тот факт, что он работает в «Инкоме». К тому же заработная плата может быть немного меньше, чем в среднем на рынке. Впрочем, руководство «Инкома» этого и не скрывает, компенсируя заработную плату возможностями карьерного и профессионального роста. В компании не принято предоставлять некоторые социальные бонусы (медицинская страховка и т. д.), хотя, с моей точки зрения, это не самое главное в привлекательности работодателя.
Через два года я немного сменил область деятельности и перешел в технический департамент, где занимался развитием торговой марки «Прайм» (серверы и ПК), стал руководителем отдела по разработке серверов «Прайм», а впоследствии и руководителем отдела поддержки продаж департамента систем хранения и обработки данных.
В марте 2009 года я покинул компанию. Причиной этого решения были как внутренние процессы, которые мне на тот момент были не совсем понятны, так и незаинтересованность в позиции, которую я мог бы занять в результате очередной реорганизации. Мое мнение о ситуации внутри компании далеко неоднозначно: с одной стороны, я поддерживаю необходимость приведения «Инкома» к новому этапу жизненного цикла организации и новым рыночным условиям, с другой стороны, уход лояльных компании сотрудников, в том числе топ-менеджеров, - это всегда потеря для бизнеса.
Автор: АННА КОКОБА Инвестгазета
|
|
